B冷C熱，2023年經銷商以悲情的方式搶了風頭

作者 丨劉春雄

(資料圖片僅供參考)

2023年上半年，幾乎每個企業單元，包括廠家、經銷商、零售商、平臺，都處于悲觀氛圍之中，困難重重，充滿消費降級聲音。

尤以B端為甚。

哪些是B端？就是經銷商（大B）、零售商（小b）。

我接觸零售商比較少，在此不談。與經銷商接觸較多，只有極少數經營狀況較好。

必須承認，B端真的很冷，冷得讓很多經銷商喪失信心。

2023年，要比經營之難，快消品行業首推經銷商群體。我們在一線感同身受，廠家政策在渠道難以貫通，同樣有感覺。

然而，我們也看到另外的現象：一是國家統計局上半年社會零售總額增長8.2%；二是快消品頭部企業上半年報表整體不錯，更多營收利潤雙增長。

今年上半年，我在輔導企業的過程中，同樣感受到了“B端寒冷”。于是，我轉向C端，先C后B，效果出乎意料的好。所采用的方法，正是我近年提出的“bc一體化推廣”。

為了解釋統計數據與公眾感受之間的差異，國家統計局在發布上半年數據時用到了“溫差”一詞，被自媒體好一番調侃。

“溫差”在哪里？最近在一線的感受，我覺得“B冷C熱”就是溫差。

廠家、經銷商、零售商、平臺都是B端，他們的感受是對的，就是B端冷。同時，國家統計局的數據也是對的，雖然也有消費降級的現象，但體現在快消品領域，C端整體并不冷。有各行業數據為證。

因為經銷商的碎片化，B端雖冷，聲音卻難以發出來。

2023年，B冷C熱，經銷商很悲情！

B端冷：三大因素

2023年，三年疫情結束，發現經銷商突然就成了承載中國商業變革的焦點。這在商業史上不多見。大致有三個因素影響了經銷商。

一是疫情后遺癥對經銷商最大。

2023年初，廠家高度活躍，人員、資源集中投放，而終端仍然很冷。于是，經銷商成為“堰塞湖”，夾在廠家與經銷商中間，廠家的貨壓向經銷商，經銷商的貨壓不下去。當然，這個問題雖然只是暫時現象，但壓垮駱駝也只需要多一根稻草。

二是互聯網商業的尾聲到了“渠道改造”，渠道數字化正在影響經銷商。

互聯網曾經聲稱要“去中間化”，干掉中間商。雖然沒有干掉中間商，但卻崛起了一類新型經銷商——平臺商，對傳統經銷商影響極大。同時，互聯網商業產生了大量新型零售，新型零售對一站式供應鏈的需求，傳統經銷商滿足不了。

三是2023年突然爆發的供應鏈變革，正在以“不宣而戰”的方式影響經銷商。

包括自有品牌、零售折扣店、平臺型經銷商，以及BC類店的連鎖化。

估計連經銷商也沒有意識到，自己會成為2023年受影響最大的商業群體。這么多年，電商搶盡了風頭，疫情搶盡了風頭。疫情初結束，廠家在搶風頭。

三大因素，疫情后遺癥是暫時現象，互聯網商業尾聲是意料之中，而供應鏈變革有點意料之外。

三大因素都是負面因素，經銷商今年真的好慘！

別人搶風頭，都是在風頭浪尖。2023年，經銷商搶風頭卻很悲情。

經銷商，渠道思維走到盡頭

在營銷上，我一向樂觀。

這一次，我對經銷商的未來卻樂觀不起來。

如果C端熱，那么，為什么C端的熱無法傳遞到B端（經銷商）呢？

這正反映了中國渠道的巨大變化。

打個比喻。以前C端有10個餅，供應2個B端?，F在C端有12個餅了，而B端卻有了5個甚至10個。那么，是不是每個B端都感覺不夠吃了呢？

這正是B冷的第一個原因：B端的多元化、碎片化。

中國的渠道，早期只有一種“大批發”，快消品都流經這個渠道抵達終端。

大概2000年左右，商超（KA）在中國強勢崛起。相當于渠道從一條變二條。當時，流通渠道也在感嘆“生意難”。

只要被新渠道分流，老渠道一定感嘆“生意難”。 這是規律。

2010年左右，當電商起來時，同樣分流了傳統流量。于是，流通渠道和商超同時感嘆“生意難做”。因為主流渠道從二條變成了三條。

2020年左右，流通渠道更多了。我們細數一下：1、社區團購（團店）；2、新型零售折扣店；3、閃電倉；4、全鏈數字化形成的“終端雙店”——線下店+線上店；5、平臺型經銷商（B2B+經銷商）；6、便利店。

即使是B2C模式的平臺電商，也衍生出了圖文電商、直播電商、興趣電商、短視頻電商、社群社交電商、私域電商等多種業態。

在大量新型B2C模式創新之下，阿里被嚴重分流，份額急劇下降。所以，馬云才會說出“誰不難呀“的話。

簡單總結一下：流通渠道從一條主渠道（2000年前），演變為二條主渠道（2010年前），再演變了三大主渠道（2020年前），再演變為“三大主渠道+超過10種毛細渠道（2020年后）。

上述渠道的變化，《新經銷》創始人趙波有一個圖直觀描述出來了。

這種狀況，我稱為渠道碎片化。

渠道碎片化是零售端多元化必然結果。

同時出現這么多新型渠道，其結果就是每個傳統渠道的流量一定被分流。

如果只是新渠道分流，仍然比較好辦。有多少新渠道，就進多少新渠道。

關鍵問題是：有的新渠道要求“一站式供貨”。

傳統KA和小店，一天可能有幾十個供應商上門，但新型渠道卻只要求一家能夠做到“一站式”。

傳統經銷商，一定是渠道商思維；新型零售商，要求經銷商轉變為供應鏈思維。

更何況，很多經銷商受廠家兩大因素影響：一是小區域代理，銷售區域受限。否則，就是竄貨；二是很多經銷商只能做特定渠道，不是全渠道經銷商。

在渠道多元化、碎片化的情況下，也許C端需求沒變，但每個B端的銷售都受到了影響。

供應鏈變革或是經銷商的災難

前不久，在與《新經銷》創始人趙波的直播連線中，我講到：經銷商沒被互聯網“干掉”，但供應鏈變革卻要真的“干掉”相當一部分經銷商了。

目前看，供應鏈有四種形態：一是自有品牌；二是硬折扣店；三是平臺型經銷商；四是BC類店連鎖化。

供應鏈變革的表現形式是：廠商直供。

供應鏈變革的本質是：去品牌化的超級性價比。

既然供應鏈變革是廠商直供，那么，廠家與零售商直接打交道，繞過的恰恰就是經銷商，受影響最大的就是經銷商。

經銷商無錯，卻成為供應鏈革命的直接“革命”對象。

我們逐項看看供應鏈變革對經銷商的影響。

先看看自有品牌的影響。 目前，自有品牌主要是零售商自有品牌，經銷商自有品牌可以忽略不計。零售商自有品牌包括大型KA的自有品牌，以及中小企業零售商的自有品牌聯盟，如有108家零售商參加，擁有5000個SKU的螞蟻商聯。

自有品牌的商品品類，往往是長尾產品為主。雖然占經銷商金額不大，但卻是產品組合盈利的關鍵產品。

只要是自有品牌，一定是廠家直供，不經過經銷商環節。擠壓的恰恰是經銷商的銷量。

再看看硬折扣店。 硬折扣，不是常見的超市打折，而是不打折卻能夠做到“絕對性價比”。2023年爆發的硬折扣店是“零食折扣店”，同樣是廠家直供，繞過經銷商。據說，對經銷商周邊零售商的影響達到30%左右。零售品類傳統上渠道長，毛利高，品牌黏性不高，是經銷商盈利的重要品類。

再說說硬折扣店。 自二戰后，美國就進入了泛折扣店時代，大多數零售商業模式都有折扣店的影子。比如，沃爾瑪在美國就是折扣店。

因為美國等西方國家只有在特定時間才打折，而且只有打折一種促銷方式，不像中國促銷天天有，花樣翻新。硬折扣，就是絕對性價比。泛硬折扣，就是多數零售都是硬折扣店。

最后說說BC類連鎖化。KA走量，BC店盈利。作為近十來經銷商的盈利策略，已經受到影響。連鎖化的目的仍然是廠商直供，因為小型的BC類店是沒有找到源頭直供能力的。

對于供應鏈變革，我有三個判斷：

第一， 中國10年時間的供應鏈革命，可能完成美國90年時間完成的供應鏈革命；第二， 互聯網沒有干掉的經銷商，供應鏈革命會干掉一批，特別是一線品牌之外的經銷商；第三， 供應鏈革命影響的商業規模和電商差不多，大約超過實物零售總額的1/4。

供應鏈革命不是中國才有，發達國家早就經歷過了。只是中國的幅員太廣闊。頭部快消品企業要覆蓋全國市場，渠道的內部層級+外部層級高達6級。這6級產生的渠道費用、渠道流通時間、渠道管理問題都很大。

未來除了頭部品牌外，大量非一線品牌可能會被自有品牌替代，廠商直供對經銷商的影響，將會逆轉經銷商的渠道角色。

現在有人對供應鏈革命有錯誤認識，以為是疫情后消費降級，因此才喜愛低價、折扣、自有品牌等。這是絕對錯誤的。

美國同期發生在1946-1964年代，日本同期發生在70-80年代。正是因為中產崛起，大人消費品牌的普及，消費者的信息，才發生“品牌去魅化”的供應鏈革命。正如我在前面定義供應鏈變革的本質是“去品牌化的絕對性價比”一樣。

供應鏈革命，誕生的是一個消費的新時代。

經銷商：從渠道思維到供應鏈思維

看對病，吃對藥，治好病。這是遇到問題后診斷三大流程。

把B端冷歸結為消費降級，這種診斷方式，注定抓不到對癥的藥，治不好病。

前面對經銷商生意不好的三大因素分析，除了疫情后遺癥是暫時現象，只能等，其它兩類問題是有辦法解決的。

傳統上，我們把經銷商分為四類：倉配經銷商（不拿訂單，只做融資和配送）、品牌經銷商（專注某個大品牌+數個組合品牌）、品類經銷商（專注某個品類，全品類經營）、渠道經銷商（專注某個特定渠道）。

今年以來，《新經銷》報道了很多優秀經銷商，并特別命名了一類新型經銷商——平臺型經銷商。平臺型經銷商今年的經營狀況都比較好。

上述五類經銷商中，前四類都是典型的渠道思維，而平臺型經銷商有了供應鏈思維。

渠道思維的特點是從廠家出發，主要職能是廠家職能在渠道的延伸。廠家推廣什么，經銷商的在渠道做同樣的事情。

供應鏈思維的特點是從消費者或零售商出發，成為零售端的供應鏈。消費者需要什么，供應鏈就供應什么。

在中國C端電商高速發展的時候，我們就發現美國的B端電商早就非常發達。因為美國的經銷商都是供應鏈思維。哪怕在沒有互聯網的時代，也通過其它電子化手段實現了平臺化。

現在有人把平臺化經銷商說成為B2B平臺，這是不對的。

作為平臺型經銷商，可以是廠家的一批，直供終端；可以是二批，對終端實現一站式供貨；也可以做自有品牌；甚至可以出面把BC類店連鎖化，然后做自有品牌。

經銷商的出路：平臺型銷商

互聯網革命和供應鏈革命對經銷商的雙重影響，疫情后同步發生。因此，疫情后的B冷C熱，雖然有理有據，但對經銷商太過悲情。

悲情的經銷商，怎么才能不悲慘？

無論互聯網對經銷商的影響，還是供應鏈革命對經銷商的影響，都指向一個共同的應對方式 ： 參與供應鏈變革，迎接互聯網變革，做平臺型經銷商。

因為平臺型經銷商的出現，經銷商小型化的時代將會結束。

以前，縣級經銷商做到5000萬，市級做到1億，省會做到2-3億，已經是天花板級別?，F在的平臺型經銷商說，3億只是平臺型經銷商的走步量。

經銷商的數量將會大大減少，向大型平臺型經銷商集中。

隨著平臺型經銷商的出現，可以預計快消品經銷商將出現幾大變化：

第一，經銷商數量將會大大減少，集中度提高。除一線品牌經銷商將會繼續堅挺外，其它經銷商將會比較困難。一個區域將會出現幾家大型平臺商，以及部分一線品牌服務商。第二，平臺經銷商的異地發展，以及跨區域并購有可能出現。這樣的話，就會出現超大型經銷商。經銷商將會從碎片化走向大型化。第三，經銷商自有品牌將會出現。

大約從上世紀70年代開始，美國就出現了一種現象：經銷商雖然銷售總量在增長，但在零售份額中的比例卻在快速下降。大量廠商直供現象的出現，正是份額下降的主要原因。

上述現象，《新經銷》經銷商廠家團隊已經觀察到了。

10月9日-11日，第五屆中國快消品大會暨第一屆中國快消品經銷商大會將在深圳盛大舉辦，11日當天，將專門舉辦一場經銷商大會，邀請了12位全國優秀經銷商嘉賓做主題分享，同時將發布全行業首份《經銷商生存發展報告》。

不管您是經銷商還是品牌商，相信這將是一場非常值得您來的一場專業盛會！

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